Volvemos a escribir sobre este tema, porque en los tiempos que corren, ante los aumentos de costos, parece que el sector Salud necesita un “retrofit” y aunque estamos muy entusiasmados con las nuevas tecnologías AI, IoT, 5G, telemedicina y otros, creemos que hay muchas cosas que hacer con soluciones disruptivas, aunque menos “tecnológicas”.
Como menciono en mi libro “El dilema del gerente”, si el desperdicio actual en los hospitales es del 30%, reducir 1/3 tendrá un 10% más de ahorro, es decir, casi seguro, duplicará sus resultados económicos.
La herramienta específica para reducir los residuos es Lean Healthcare, ya utilizada en algunas instituciones de Brasil y con muchos casos de éxito en los EE. UU. Lean es una cultura y una visión de dos procesos y no solo un conjunto extenso de herramientas.
El pensamiento Lean, que nació con el Sistema de Manufactura de Toyota y hoy se aplica a todo tipo de actividades, es poder visualizar lo que “no agrega Valor al cliente final” para ser corregido oportunamente. Este cliente final puede ser un paciente, o un proceso al que tenemos que aportar valor.
Muchas de las herramientas de Calidad: PDCA, Ishikawa, DMAIC, Pareto, 5W2H, HFMEA, etc., son las mismas en Lean Healthcare y Patient Safety, y los objetivos son complementarios. Por eso hemos creado, en nuestras empresas, el núcleo LQS, es decir: Lean + Quality + Safety, concentrando actividades y eliminando redundancias y reuniones innecesarias.
Como en otras situaciones, si no desarrollamos primero la cultura, el cambio estratégico no será sostenible en el tiempo y volveremos atrás. Desafortunadamente, esto sucede muy a menudo.
Por lo tanto, es absolutamente necesario implementar la cultura (Lean) con el apoyo total de los niveles más altos de la organización. Como los resultados no llegarán de inmediato, si los líderes Lean tienen que mostrar resultados mensuales, la transformación Lean no sucederá.
Las herramientas Lean, empezando por las más conocidas:
- Kaizen, o mejora continua, siguiendo cada problema y profundizando en las causas raíz.
- Just in Time, es decir, eliminación o reducción fuerte de inventarios. Sincronicidad entre necesidades y disponibilidad de recursos o productos.
- Genchi Genbutsu, significa ver los problemas por sí mismo en lugar de los hechos, dando prioridad a actuar sobre los informes de los demás.
- Jidoka, la calidad se hace, en lugar de controlar más tarde. Cada uno hace y controla lo que ha terminado de ejecutar.
- Kanban, trabajar con lotes de productos que se mueven a través de tarjetas que inician el pedido de un lote de reposición.
- Poka yugo, sistemas para detener una acción, prevenir un error o inducir a proceder de determinada manera.
- 5S mantener el lugar de trabajo organizado y ordenado, para facilitar la operación y evitar errores y desperdicios.
- Gestión Agile, herramientas Scrum y Sprint. Ya muy utilizado para desarrollar proyectos de cualquier tipo.
- Trabajo en equipo, el equipo siempre es más fuerte que el individuo.
- 4P es el pensamiento científico de Toyota: Filosofía (Philosophy): pensamiento a largo plazo; Proceso: mejorar los flujos hasta llegar al cliente; Personas: cada resultado involucra personas y Lean enfatiza el respeto, el crecimiento y los desafíos de cada individuo; Resolución de problemas (Problem Solving): Pensamiento científico orientado hacia un futuro deseado. Más información en “The Toyota Way” de Jeffrey K. Liker.
El estudio y optimización de los flujos de procesos tiene un valor predominante en la filosofía Lean, así como la reducción de inventarios dentro de estos flujos.
Finalmente, queremos señalar que la reducción de inventarios implica la recuperación de capital de trabajo, para otros fines más productivos dentro de la organización.
LQS es el camino, junto con la automatización de procesos, para mejorar la situación de todos los actores del sistema de Salud.
Recomiendo leer el libro “On the Mend” de John Toussaint et al, relacionado con Lean Healthcare, disponible en inglés en plataformas digitales.